编者按：2020新春伊始，新冠肺炎疫情给企业经营发展带来新的不确定性。对应企业生产经营、资本市场、科研技术等多个重点维度，金融界上市公司联合企业管理、科研、财务、法务等资深专家，共同启动疫情背景下企业实务角度焦点问题梳理、提醒，以专业和建设性，助力企业面对这场战“疫”，一起“向上、向善、向好”。
资深管理会计专家邹志英是前德国默克中国区cfo、畅销书《英眼视界|直击企业痛点》、《玩转全面预算魔方》作家、澳洲cpa，她从企业战略运营和财务角度提出企业当前应重点应对的问题，她强调，“紧盯“现金流”，“现金流”相当于“汽油”，没有汽油，性能再好、价格再贵的车也启动不了。”
她的建议是：
第一，做好“安全”防护。疫情当前，最重要的是确保企业员工生命的安全，不管员工是在现场办公，还是远程在家办公，布置任何任务都需要以“健康、安全”为出发前提，并给员工科普防护知识和措施，为员工提供防护用品，为员工做心理疏导，帮助员工克服恐慌心理，并提供紧急情况联络人，以备“不时之需”。在疫情时期，不给祖国添乱是第一要务，否则容易顾此失彼，手忙脚乱。
第二，紧盯“现金流”。最重要最紧急的事情说三遍：“现金为王”、“现金为王”、“现金为王”！！！在这个特殊时期，企业没有利润仍然会有未来，然而没有“现金”就看不到明天的太阳了！尤其是处于高贷款，高财务费用、现金性收入较低的民营企业，而这类民营企业往往有四大痛点：第一、容易处在不公平的竞争环境；第二、融资成本较高；第三、内部资源需要平衡。业务扩张加快的同时，回款管理未成体系，资金统筹机制缺乏，资金融通平台不足；第四、企业严重缺乏资金管理人才。所以，这个时期，盘点企业“家当”。利用大数据，评估企业目前的经营情况、资金、资产配置情况，包括但不限于公司的库存现金数量、存货、订单履行及即将交付情况、应收账款、应付账款、员工数量、应付税费、应付工资及福利费等，对企业的过去、现在和未来做到心中有数。一定要紧盯“现金流”，盯着“回款”和商业模式“线上转型”，同时要勒紧裤腰带，把钱花在刀刃上。
第三，启动“预案”管理。迅速分析、预判如果疫情继续持续15天、1个月或更长时间，企业经营管理的应急措施是什么，并做好体系化部署，即人、钱、产品、服务、设备、厂房、后勤保障、通勤、媒体宣传等怎么获得、怎么配置、怎么管理，然后据此制定“以日为单位”的行动方案，明确责任到个人，谁在什么时间点做什么，第一步做什么，做到什么程度，第二步做什么，做到什么程度，企业内部不同部门之间 怎么分工配合、企业同外部合作伙伴之间怎么进行有效沟通，如何履行企业的社会责任。
第四，调研“开源节流”。不要低估群众的智慧，这个时期，适合在企业中高层骨干员工中做一次企业的“开源节流”调研，没准会收获很好的思路和措施。“开源节流”这个词对大家来说肯定不陌生，它能够通过增加收入、促进流程优化和提升成本费用支出效率来提升企业竞争力和利润率，从而促进股东利益最大化。一个成功的开源节流项目能够为企业价值提升带来的益处将是显而易见的。调研之后，建议企业以项目管理形式推动企业的“开源节流”，并且在四个方面下“真功夫”，那就是方案设计、项目管理、收益评估和沟通。
第五，做好“2020顶层设计”。这个设计要包括从企业战略（集团-总部-分子公司-部门-团队-个人）到运营到管理到基础环境层面（流程、责任人、时间点、交付标准）的层层关联。 可以采用“珍珠链”管理理论，把这四个层面有机结合在一起。关注能给企业快速带来现金流的业务、布局企业的线上商业模式，整体分析预测规划公司级别的重大风险，各分子公司、各部门的重大风险，并做好“预案”管理，鼓励远程办公，降低成本等等。
第六，关注“人”和文化。重新梳理企业从管理者到员工的角色定位，确保大家有清晰的职责定位，责权利要对等。所有岗位都要关注“六有”（下图所示）及“三现”，“六有”是指事事有目标、事事有承诺、事事不推诿、事事有成效、事事有人盯、事事有考核；“三现”指的是现场、现物、现实，一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决，杜绝“等靠要、推拖拉”思想作风，为企业着想，为企业办实事，解决实际问题。
图：“珍珠链”管理思想的六大基本逻辑（信息来源《玩转全面预算魔方》、《英眼视界|直击企业痛点》）
第七、重视做事“方法论”。无论思考还是做事，都要讲究方法论，杜绝“头疼医头、脚痛医脚”、“拍脑袋定目标”、“凭感觉做事，东一榔头、西一棒槌”的做法。企业需要持续加强建立并健全内部控制和风险管理体系，重视管理会计这一科学的方法论，用“三镜”分析不足、补齐短板、评价优劣、预测未来、规划资源，减少“盲目、茫然、忙乱”。冬天来了，练好内功，等待春暖花开时节，续航起飞！所谓有因才有果，种瓜得瓜、种豆得豆！只有这样，企业才能不断提高危机发生前的预见能力、危机发生时的反应能力与控制能力、危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，最大限度地减少社会、行业突发事件造成的负面影响。
企业由于决策失误、管理不利、执行不到位以及环境变化等多种原因，其经营可能陷入危机之中，但往往并不自知。及时识别这些预警信号，采取措施，亡羊补牢，将危机消灭在萌芽状态，会让企业转危为安。邹志英历任多家不同行业cfo、集团执行副总裁、非执行董事等职，拥有20多年的战略经营管理经验，她向金融界上市公司研究院表示，危机时刻，企业经营中的以下信号，也需要经营者充分警惕：
1.资金周转困难
2.负债>资产
3.高贷款、高财务费用，尤其过于依赖短期借款
4.债务到期违约不支付
5.企业大宗资金被诈骗、损失
6.应收账款金额占企业收入的30%及以上
7.企业财务预警机制缺乏或无效
8.自有资本不足，过分依赖外部资金，盲目做多元化扩张
9.现金流不足，投入大量时间和成本搞产品研发
10.无视环境变化，做无效的市场营销，无视客户投诉
11.高层管理者更换频繁
12.骨干员工频繁离职，或工资不能正常发放
13.经营者无心经营，而业务专心于财务周转上
14.“山头”主义文化，管理层矛盾重重，部门各自为政，员工各自为战
15.无论决策还是行动都是凭感觉，做事东一榔头、西一棒槌，没有方法论或压根不重视方法论
16.企业经营活动发生显著变化，开工不足，处于停产、半停产或经营停止状态、产品严重积压滞销
17.股本结构重大变化、资本金大幅减少
18.管理层核心人物突然死亡、患病、辞职或下落不明，没有相应的继任者
19.公司业务收入过分依赖某一单一客户
20.公司主要经营者离婚、死亡、坐牢、逃亡或限于各种经济纠纷和诉讼案件中
21.公司被政府机关重罚
在邹志英看来，临危不乱，立体式、多角度、体系化思考问题对于分析及解决问题是非常重要的。她分享自己的方法论：
首先，分析问题时，邹志英会使用她提出的管理会计“三镜合一”理论，即放大镜、显微镜和望远镜。
（1）放大镜，顾名思义，即是“以小见大”、“管中窥豹”。通过“放大镜”， 可以“照”到企业在现代化治理体系的优劣和治理能力方面的强弱。
（2）显微镜：顾名思义，即是“手剥春笋看细节”，“识别风险因子”。通过显微镜，可以“照”到企业在战略运营管理、精细化建设、内部控制和风险管理、领导力和执行力方面的亮点和不足点。
（3）望远镜：顾名思义，即“从现在看未来”，“从小处看大处”，“从局部看全局”。通过望远镜，可以帮助企业立足长远，预测未来，规划愿景和人、财、物等资源的合理分配，为企业的管理决策层提供科学高效的决策支持，避免决策失误，减少决策损失。
其次，提出解决方案方面。邹志英会使用2019年她提出并应用在企业危机管理中的“珍珠链”管理理论。因为，“珍珠链理论”强调的是系统化、精细化、标准化做好每一件事情是一种责任，包括做事的每一个步骤或环节，在这个系统化基础上继续改进完善，优化流程，创建一个公平、准确、持续一贯的闭环管理系统，运营良好的管理系统是企业获得成功的关键。“珍珠链”强调的是点、线、面、体的有效融合，它关注的是企业经营过程中“战略-业务-财务-人力”的四位一体、融合发展，这是任何企业做大做强做久的管理精髓。这样的分析问题、解决问题可以做到掌控方向、狠抓过程、收获结果，因为“方向+过程=结果”。
小贴士：什么是管理会计？ 管理会计不是会计，它的目的是有效发现漏洞、分析原因、预测未来、规划资源、评价优劣、提高效益、支持决策的一门科学，它的作用相当于“放大镜、望远镜和显微镜”，即“三镜合一”。——信息来源《英眼视界|直击企业痛点》



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